De l'autre côté du miroir n°2

vendredi, 11 octobre 2013 07:56
 
 

A propos de management...

Dans un article circulant au sein du groupe de réflexion dont je fais partie, je lis cette question, qui m'interpelle :

« Faut-il supprimer l'enseignement du management ? »

Question provocatrice, s’il en fut….Les managers, couramment évalués, réévalués, dévalués, formés, reformés, déformés, coachés maintenant, comme des sportifs de haut niveau, sont l’objet de toutes les attentions de la part de leur entreprise.

J'ai repensé à un échange récent avec Gilles Bouveresse, responsable maintenance au sein d'une unité de production chez Solvay, qui parlait, simplement, de sa manière d'être un manager de proximité...

- Pour vous, quel est le rôle du manager de proximité ?
Son rôle, c’est d’accompagner le changement, de communiquer, d’expliquer, de convaincre, de reconnaitre, de valoriser.

- Cela ne va pas de soi en période de crise !
Cette fonction est reconnue comme cruciale du fait de sa position charnière entre la direction et les équipes de terrain, mais très difficile à tenir car le manager de proximité est exposé à de nombreuses contradictions.

- Cela se passe comment alors ?
Depuis ces 5 dernières années, il faut communiquer et expliquer beaucoup plus qu’avant, notamment sur les choix stratégiques de l’entreprise, les rationalisations des outils de production.
Les restructurations et les plans sociaux qui en découlent n’apparaissent pas forcément justifiés...
La productivité qui sans cesse doit s’améliorer, les salaires qui ne progressent pas ou très peu, les objectifs pas toujours cohérents, le zéro accident, zéro défaut, zéro réclamation client, zéro embauche…

Et dans le même temps, les dirigeants des grands groupes délocalisent à tour de bras tout en continuant à voir leur rémunération croître beaucoup plus vite que l’inflation, notamment grâce aux primes ou aux bonus…

Peu à peu, un sentiment d’injustice, de mensonge permanent et d’incompréhension, se sont installés dans la tête des opérateurs de terrain…

- Vous en parlez avec eux ?
Oui, j’en discute avec eux, en leur disant d’arrêter de se comparer et en leur rappelant tous les avantages de notre entreprise…

- C’est quoi, votre équipe à vous ?
Moi, j’ai une équipe de 22 personnes dont 7 agents de maîtrise, le reste étant des opérateurs de niveau bac pro ou CAP.

- Qu’est-ce qui est le plus difficile, aujourd’hui, à vos yeux ?
Le fossé qui se creuse entre les discours et les actes de nos dirigeants…
Fossé dans lequel s’installe le soupçon, le doute, le manque de courage, tout ce qui parasite la communication positive que doit avoir le manager de proximité avec ses collaborateurs.

Du coup, notre crédibilité, à nous manager de proximité, est mise à mal, notre autorité est contestée et nous devenons le porte parole de l’injustice sociale, le complice du mensonge organisé.

Si chez DARTY, on vous parle du contrat de confiance, dans les entreprises on parle du contrat de méfiance et cette méfiance sape alors la relation indispensable que doit avoir le manager de proximité avec ses collaborateurs.

- Et ça donne quoi au quotidien ?
Un grand écart en permanence pour continuer à motiver son personnel, atteindre les objectifs de son équipe sans oublier ses propres objectifs.

- Comment faites-vous pour conserver la confiance de votre équipe ?
Je fais attention à mon comportement, j’évite le copinage, le tutoiement systématique. Une dose de courage pour parler vrai aide beaucoup.

- Et pour les promotions, les salaires, les primes ?
Les promotions sont décidées collectivement, même si c’est le manager de proximité qui assume la décision finale et fait l’annonce.

L’évaluation individuelle a lieu une fois par an et se fait de manière collégiale (« regards croisés »), en demandant leur avis à des clients internes et à d’autres personnes de l’encadrement.

Pour les promotions, le manager de proximité doit convaincre d’une part sa hiérarchie, et d’autre part les opérateurs pressentis car, de plus en plus, ils ne souhaitent pas devenir agents de maîtrise !
J’ai eu 3 refus cette année…ils préfèrent rester experts, ne pas avoir de responsabilités, faire leur travail et puis rentrer chez eux tranquillement.

Une satisfaction personnelle, en 4 ans, sur les 22 collaborateurs de l’équipe, 80% ont changé de poste.

- Et quotidiennement, comment jouez-vous votre rôle ?
Je mène systématiquement quelques actions auxquelles je tiens tout particulièrement.

Je développe annuellement deux modules de formation technique que je leur déroule. Il est important que les managers de proximité doublent leurs qualités relationnelles et comportementales d’une expertise métier afin d’asseoir leur crédibilité. Le savoir du manager est une valeur toujours très appréciée par le personnel.

Egalement, je les incite à « faire » du DIF (droit individuel à la formation) hors temps de travail, puis je les accompagne pour la constitution du dossier, pour la partie logistique, enfin pour leur réalisation (c’est normalement au demandeur de se prendre en charge).

Depuis 3 ans, je les incite à expliquer, à l’extérieur de l’usine, la politique du développement durable de l’entreprise, dans les écoles primaires via un jeu de cartes.
Ils deviennent alors les ambassadeurs de notre usine et sont ainsi valorisés. 6 personnes (1 agent de maîtrise, 3 ouvriers, 2 apprentis) ont accepté et apprécient ces moments au contact des enfants. Tous les ans une nouvelle personne rentre dans le cercle.

Et puis je passe au minimum 3 fois par jour dans l’atelier et discute avec chaque membre de mon équipe (1 à 2 mn). Il apprécie ce contact même très court, car ils ont vu trop de chefs passer leur temps à faire des camemberts informatiques sur leur PC au détriment de leur présence sur le terrain.

Dans le cadre de notre boite à idée, je les aide à trouver des idées, soit individuellement, soit en groupe. Depuis 4 ans, le taux de participation est supérieur à 90% et ce, bien sûr, malgré certaines réticences personnelles ou idéologiques (syndiqués). « Le patron me vole mes idées, c’est aux chefs d’avoir des idées, je réfléchis comme je suis payé,…. »

En fin d’année, je leur offre le champagne avec des toasts que j’ai préparés. C’est aussi l’occasion de rappeler les règles et les bonnes pratiques pour bien vivre ensemble…Je fais un (petit) discours, avec un petit mot pour chacun que j’appelle par son prénom.

Ces moments privilégiés offrent aux managers de proximité des opportunités d’avoir de la reconnaissance de la part de leur équipe.

- Quand je vous écoute, c’est dur, dur d’être manager de proximité dans l’époque actuelle…
Ah oui, il doit être un modèle d’exemplarité, faire l’équilibriste en permanence et jouer souvent avec sa santé.
Je passe sous silence l’équilibre entre vie familiale et vie professionnelle.

- Bon, vous dites que c’est dur d’être un manager de proximité aujourd’hui. Pourtant, vous donnez l’impression d’être plus que motivé, passionné….
Bien sûr, parce que dans ma vie professionnelle et personnelle je me suis toujours engagé à fond…
D’ailleurs, je vais commencer ma 15 ème fonction, toujours dans le même groupe, dans le cadre des contrats de génération.

Dans ce cadre je vais accueillir un jeune ingénieur portugais, ainsi que 4 nouveaux agents de maitrise, dont une jeune femme qui va intégrer le service et qui est la première femme dans notre atelier en 140 ans d’existence !

Propos recueillis en juin-septembre 2013

Au-delà du miroir

Un restaurant iranien à Londres : http://www.hafezrestaurant.co.uk/
Elégance, saveur, raffinement, simplicité...

Une chambre d'hôte - je ne suis pas fan du concept, habituellement, mais cette fois... - Au Cheval bleu, à Fontaine-les-Vézelay. Voyez... http://www.chambresdhotesbourgogne.com/

Un concept : L’Etiomédecine
http://etiomedecine.free.fr/

 

Billets récents